在現實(shí)社會(huì )里，我們要想事業(yè)成功，單純依靠自己的力量是不行的，那么，只有讓下屬成為自己的得力助手，而不只是一個(gè)普通的員工，才能給自己增添力量，這樣就比較容易獲得成功。那么，如何讓普通員工快速成為得力助手呢？

     高效的管理者在聘用和提升有關(guān)人選時(shí)，考慮的是這個(gè)人能干些什么，在做人事決策時(shí)，考慮的是尋找并充分發(fā)揮他們的長(cháng)處。如果一個(gè)管理者只想著(zhù)如何避免短處，那他所領(lǐng)導的團隊必然是平庸的。

如果管理者太在乎下屬不能干什么，就會(huì )下意識地花費時(shí)間去回避缺點(diǎn)，而不是充分考慮如何發(fā)揮他們的長(cháng)處。

其實(shí)很多時(shí)候這樣的管理者自己就是個(gè)軟弱無(wú)力的人，他甚至會(huì )將下屬的長(cháng)處當成對自己的一種威脅。美國鋼鐵工業(yè)的老前輩安德魯·卡內基的墓志銘上是對這種心理的最好注解：“這里躺著(zhù)的人，懂得如何使能力比自己強的人在他的手下充分發(fā)揮作用。”

高效的管理者從來(lái)不問(wèn)這樣的問(wèn)題：“他與我的關(guān)系怎么樣？”他們會(huì )問(wèn)的問(wèn)題是：“他能作些什么貢獻""哪些事情他可以做得特別出色？”他決不會(huì )問(wèn)：“他有哪些事情做不來(lái)？”在為自己的班子配備人員時(shí)，他們尋求的是在某一方面特別出色的人，而不是各個(gè)方面都過(guò)得去的人。

真正“要求嚴格”的上司總是一開(kāi)始就能看清某人的長(cháng)處，了解他什么事情應該做得很好，接著(zhù)就會(huì )嚴格地要求他去把事情做好，讓他充分地展示長(cháng)處。

此外，過(guò)多地考慮人的短處，會(huì )影響團隊實(shí)現自己的目標。團隊是一個(gè)使人的長(cháng)處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來(lái)的負面影響降到最低的地方。并且，能力特別強的人大都單打獨斗，不希望受到團隊的束縛。而大都數普通的人，都存在種種局限，所以才需要借助團隊來(lái)充分實(shí)現自己的價(jià)值。

     職位都是為普通人設置的，而不是完人圣人。因此，首先管理者應該堅持以客觀(guān)需要來(lái)設置職位。企業(yè)要想獲得所需的各種各樣人才，必須容忍、甚至鼓勵工作人員中的不同脾氣和不同性格。

為了容忍差異，團隊的人際關(guān)系必須建立在以任務(wù)為中心的基礎上，而決不能以人的性格作為建立關(guān)系的基礎。為了用好人才，管理者最好是與私下較為親密的同事保持一定的距離。

其次，在設計職位時(shí)，要非常小心，干萬(wàn)不能出現一些“不可能完成的”職位來(lái)，不能將預期下屬想象成天才。如果經(jīng)驗證明職位設置得不合理，管理者應該重新設計這一職位，不要用天才來(lái)測試自己的機構。

實(shí)際上，只有讓普通人在平凡的職位上都能做出不平凡的成績(jì)來(lái)，才證明一個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀。 

在合理設置職位的同時(shí)，也應該讓它帶有挑戰性，有一定的拓展空間，能使下屬充分發(fā)揮優(yōu)勢和長(cháng)處。但很多大企業(yè)并沒(méi)有這樣做，他們把職位設置得面很窄，員工被要求在特定的時(shí)間范圍內來(lái)成特定的任務(wù)。

一方面任何工作都是在適應社會(huì )的發(fā)展，崗位要求再怎么簡(jiǎn)單，其實(shí)都是復雜的，不給下屬的職位一定的空間，久而久之就會(huì )固化，不利于對外界發(fā)展的適應。另一方面，僵化的工作將使員工失去動(dòng)力，打擊創(chuàng )造性。

因此，年輕工作者也應該早早地向自己提出這樣的問(wèn)題：“我現在的位置以及我的工作能不能充分發(fā)揮我的優(yōu)勢？”要是一開(kāi)始只著(zhù)眼于如何抵消初入職場(chǎng)的經(jīng)驗不足，而不重視如何發(fā)揮其長(cháng)處的話(huà)，考慮工作范圍窄度、難度的話(huà)，將會(huì )對以后的職業(yè)生涯產(chǎn)生不利的影響。

而在職場(chǎng)上那些對工作充滿(mǎn)熱情、并有所成就的人，恰恰就是那些能力在不斷地受到挑戰的人。因此。感覺(jué)工作沒(méi)有挑戰性的人，要么揚長(cháng)而去，要么毫無(wú)成就可言而變得老油條或玩世不恭。

這時(shí)管理者就會(huì )發(fā)這樣的牢騷：想不到本應滿(mǎn)懷壯志的年輕人，竟如此沒(méi)有戰斗力。其實(shí)，應當受到責備的是他們自己，正是他們將這些年輕人的工作范圍定得太窄，使他們無(wú)法發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才變得消沉起來(lái)。

管理者在做出是否讓此人擔當重要職務(wù)的決定之前、先對其有個(gè)正確的評價(jià)。

一個(gè)人的潛力是無(wú)法評估的，也不可能脫離他正在做的事情去評估另一種完全不同的潛力。“潛力”只是“有希望”的一個(gè)代名詞罷了，真正可以評估的是工作成效。此外，下屬必須三觀(guān)端正，正直的品格本身雖不能創(chuàng )造價(jià)值，但如果缺乏正直和誠懇那就有會(huì )搞糟其他一切事情。

管理者可以做一個(gè)表格，在這個(gè)表格里有以下四個(gè)問(wèn)題：

1. 哪方面的工作他（或她）確實(shí)做得很好？

2. 因此，哪方面的工作他有可能完成得更好？

3. 若想充分發(fā)揮他的長(cháng)處，他還需要學(xué)習或獲得哪些知識？

4. 如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？

管理者對于下屬的工作應有一種責任感，因為他們掌握著(zhù)下屬的前程，要確保下屬的長(cháng)處能得以充分地發(fā)揮，當然不僅是為了把工作做得卓有成效，也是道義上的一種需要。

管理者如果只注重下屬的缺點(diǎn)和短處，那不僅是愚蠢的，也是一種不負責任的態(tài)度。同時(shí)，企業(yè)也應該為發(fā)揮個(gè)人的長(cháng)處提供方便，盡管個(gè)人總會(huì )有這樣或那樣的短處和局限性。

在社會(huì )活動(dòng)中，領(lǐng)導人與一般人之間總存在著(zhù)一個(gè)差距。如果領(lǐng)導人的表現十分突出，那么一般人的表現也會(huì )越來(lái)越好。優(yōu)秀的管理者都懂得這樣一個(gè)道理：提高一位領(lǐng)導人的績(jì)效要比提高全體員工的績(jì)效容易得多。

所以，他必須設法將有條件作出貢獻和能起帶頭作用的人安置到領(lǐng)導崗位上去，安置到制訂標準并能創(chuàng )造成績(jì)的位置上去。這就要求管理者能將注意力集中到人的長(cháng)處上去，而對其弱點(diǎn)則采取不予理會(huì )的態(tài)度，除非這些弱點(diǎn)影響了其現有長(cháng)處的充分發(fā)揮。

管理者的任務(wù)不是去改變人，而是讓各人的聰明才智、健康體魄以及業(yè)務(wù)靈感能得到充分的發(fā)揮，從而使機構的總體效益能得到成倍的增長(cháng)。

  深圳市博騰納科技有限公司是一家集設計，研發(fā)，生產(chǎn)，組裝于一體的企業(yè)。企業(yè)致力于開(kāi)發(fā)通訊產(chǎn)品、數碼電子產(chǎn)品的精密塑膠模具和成品。